2000年以后发生的变化
在我们对“中国式营销”的五大“游击战法”进行了大量的“褒扬”，并对跨国公司的五大“正规战法”进行了“藐视”以后，我们不得不回到另一个事实上来，即无论是“中国式营销”的“游击战法”，还是跨国公司的“正规战法”，都不是一成不变的。
上面所述的“中国式营销”，在总体上说，是20世纪90年代中国企业做市场营销的特色。我们需要看到一个事实，就是90年代末以来，前述“中国式营销”已经发生了变化，而且是在跨国公司的参与下发生变化的。换句话说，上个世纪90年代末以来，在中国企业和跨国公司不自觉的“共同努力”下，“中国式营销”已经发展到了第二代。
第二代“中国式营销”有三大显著特征：
第一个特征，中国企业已经越来越多地在传统的“游击战法”的基础上注入跨国公司所实践的“正规战法”内涵。
为什么中国企业要在其“游击战法”的基础上注入跨国公司的“正规战法”的内涵呢？这是因为，上个世纪90年代末以来（本书所说的第三次营销浪潮开始以后），中国企业面临的内外部营销环境发生了许多变化，使得以前的“游击战法”不再能很好地适应环境变化和企业的发展要求。
第一个是渠道环境的变化，它迫使中国企业不得不创新其“游击战法”。90年代末以前，中国企业实践的“游击战法”的两个重要依托就是前面所描述的中国消费市场的多样化和中国销售渠道的复杂化。然而，90年代末以来，快速发展的连锁零售业极大地冲击了传统的渠道商，并且连锁零售商对消费者需求的影响力日益加大，参照国外连锁零售模式建立起来的中国连锁零售业（包括跨国连锁零售企业）自其诞生伊始，便要求中国企业按它们的“哲学”进行合作。这使得中国企业不得不将销售渠道的重心下移，即由此前的区域分销模式，转变为“终端拦截”模式（见第二章的有关论述），或所谓“渠道扁平化”或“深度分销”或“渠道精耕”。我们知道，这些都要求企业实现精细化管理才能有效，这对营销管理一向粗放的中国企业来说是一种很大的挑战。在此之前，由于中国企业主要是通过运作区域分销渠道来运作市场的，在当时情况下，中国企业的领导者，一个人、一部手机就可以掌控全国市场——只要摆平了全国为数并不多的一级区域代理商或经销商，便基本上可以有效地摆平全国范围的渠道商。而渠道扁平化以后，意味着分权化管理和管理精细化的开始（每一个零售商的运营方式和政策都不尽相同，并由于它们的权力很大，企业不得不去努力适应每一个零售商，特别是规模极大的连锁零售商）。在这种背景下，中国企业不得不向西方营销理论和跨国公司学习营销思想和技能了。所以，从2000年左右开始，中国的管理培训市场在中国企业的需求拉动下，得到了快速发展。而在中国企业的管理培训需求中，对营销课程的需求占了一大半。这从一个侧面折射出了中国企业对“正规营销”知识的渴求。
第二个变化是，中国企业在零售终端正面遭遇了跨国公司。正如我们已经知道的那样，第一代的“中国式营销”是在中国企业之间的竞争中被创造出来的——“中国式营销”当时主要是中国企业用来对付中国企业的，跨国公司只是间接的“受害者”。然而这一次，在连锁零售业提供的销售平台上，中国企业第一次真正地遭遇到了跨国公司。由于跨国公司早在进入中国市场前就积累了丰富的与连锁零售业打交道的经验，且跨国公司科学化的营销管理的思想和方法很容易与现代连锁零售业的要求实现有效“对接”，所以中国企业在这一对比中便明显处于劣势地位，至少一开始是这样。所以，中国企业要在“终端拦截”中不败北，就只有向跨国公司学习了。因此，90年代末以来，可口可乐、宝洁、联合利华等跨国公司在销售队伍管理、品类管理、终端陈列、零售覆盖、物流配送等方面的经验一直成为中国企业学习的样板。
第三个是中国企业自身规模的扩大和管理体制的变化，要求中国企业越来越多地采取跨国公司所创造的“制式化”管理方式。2000年以前，中国消费品领域的生产企业几乎没有年销售额达到100亿元的。大家都能接受的一个观点是，在规模较小的情况下，采取经验化的管理是有效的，当规模超过了经验所能控制的范围以后，经验化的管理便不再有效，这时就需要采取科学的制度管理。规模的日益扩大，加上前述渠道扁平化和在与跨国公司的正面竞争中碰到的问题，中国企业也就越来越多地需要运用跨国公司的那一套管理方式和方法来控制自己的营销、市场和人员了。这里有一个不无讽刺意味的经验逻辑：当“老板们”有精力和能力来掌控全局时，他们通常不愿意采取跨国公司实践的科学化的销售管理方法。但当由于内外部环境的变化使“老板们”必须下放权力时，“老板们”为了权力下放以后不至于失去控制，他们便开始寻求科学化的管理方法。这是中国企业上个世纪90年代末以来学习跨国公司的正规化管理的重要动因之所在。所以，可以这样说，近几年中国企业在向跨国公司的学习中，一半学习的是如何更有效地做市场，一半学习的是如何更有效地控制营销队伍。
然而，尽管在过去几年中，中国企业迫于内外部环境变迁的压力，表现出了空前的向跨国公司学习的意愿，而且在学习西方的营销理论和经验中，自身的营销理念和方式已经发生了许多变化，但是“中国式营销”的实质并没有改变，只不过是这种学习丰富了“中国式营销”的内涵罢了。因为，“西学中用”、“盲者先动”、“低价竞争”、“先战后变”和“先低后高”策略依然是中国企业在与中国企业或中国企业在与跨国公司之间的竞争中所普遍采用的策略。有道是，中国企业在学习跨国公司的“正规战法”中变得更加精明了，比如通过学习跨国公司的营销经验，中国企业第一次懂得了如何在保留自身的“游击战法”的优势同时，借鉴跨国公司的“正规战法”，以弥补自身在与跨国公司博弈中的能力不足。这是所谓第二代“中国式营销”的重要特征。
第二个特征，西方跨国公司越来越多地借鉴了“中国式营销”的内涵。
众所周知，跨国公司一直都在适应中国的国情，但上个世纪90年代末以前，它们对中国国情的适应更多地体现在文化层面和使用中国人才方面，并由于其固有的管理文化使然，在现实的市场营销过程中，它们基本上仍然坚持自己的“正规战法”（崇尚科学、追求稳健、高质高价、充分准备和固守高端）。然而，由于它们的“正规战法”在趋于成熟的产业市场（如家电、手机、食品、饮料等产业）中遭遇到中国企业的“游击战法”时往往效果不佳，甚至完全无效（比如在中国企业由中低端市场向高端市场渗透和中国企业使用低价竞争策略的情况下，跨国公司往往就显得十分被动），它们便开始逐步采取“中国式营销”中的部分策略，比如宝洁、可口可乐、箭牌、统一、摩托罗拉等，放弃了固守高端市场的战略，开始越来越多地推出适应中国多样化需求的中低端市场的产品，以同中国企业竞争；并且为适应中国市场，许多跨国公司也采取了类似于中国企业的低价竞争战法。与此同时，跨国公司在营销中还增加了政策的灵活性，比如在一些二三线市场，部分跨国公司的地区销售经理（中国人）几乎完全是按照中国企业的一贯做法在同渠道商打交道。更多的跨国公司在营销计划中增加了“客情关系”预算，以适应中国渠道商对“人情味”的追求。跨国公司的这些动作，在一定程度上可视为是对“中国式营销”的创新，因而可以说，跨国公司在适应“中国式营销”的过程中，也参与了第二代“中国式营销”的创造。
但是，同中国企业虽然从跨国公司那里学习到了许多“正规战法”，但中国企业营销战法的主体部分依然是“游击战法”一样，跨国公司虽然越来越多地采取了“中国式营销”的“游击战法”，但其营销的主体依然还是“正规战法”。然而，这一来一去，跨国公司的“正规战法”和中国企业的“游击战法”便得到了相互融合。这是第二代“中国式营销”的又一显著特征。
第三个特征，在跨国公司的参与下，不断创新的“中国式营销”已经在快速地走向世界，成为影响全球营销浪潮的一股势不可当的力量。
在90年代末进入第三次营销浪潮以后，中国市场的进一步对外开放，加之上述“中国式营销”在跨国公司的参与下进入“第二代”，以及连锁商业在中国的迅猛发展，中国市场的竞争日趋白热化，许多产业赢利状况江河日下。在这种背景下，一些中国企业开始走出国门，在国际市场中寻求增长和赢利空间。中国企业的跨国营销之旅，毫无疑问会把“中国式营销”的“游击战法”带向世界。虽然世界各国的营销环境各不相同，甚至有些完全迥异，但由于“中国式营销”已经发展至第二代（吸纳了跨国公司的营销思想和经验），“中国式营销”在世界范围内有了“用武之地”。特别是“中国式营销”中的“低价竞争”和“先低后高”战法，几乎可以说是所向披靡。众所周知，如果不是各个国家和地区形形色色的贸易壁垒，“中国式营销”将打遍天下无敌手。近几年来接二连三发生在欧美国家的反倾销诉讼案，许多就是针对中国企业的，也是针对“中国式营销”的，由此可见“中国式营销”的“厉害”。
另一个正在演化的事实是，国际市场特别是发达国家和部分发展中国家的市场，一直是跨国公司的“地盘”，中国企业“侵入”跨国公司的势力范围以后，必然会遭到跨国公司的反击。那么跨国公司拿什么来反击“中国式营销”呢？它们所能运用的只能是在中国市场学到的“中国式营销”中的一些“游击战法”，如它们正在中国市场实践的“低价竞争”和由高端市场向中低端市场渗透策略。换言之，跨国公司将把在中国市场学到的“中国式营销”手法广泛地带入到国际市场。这将是世界营销史上最壮丽的景观，也是“中国式营销”最辉煌的篇章。
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